最近兩月，走訪市場(chǎng)，和不少經(jīng)銷商交流，談到當(dāng)前的生意，經(jīng)銷商呈現(xiàn)兩級(jí)分化的狀態(tài)。

(相關(guān)資料圖)

有些經(jīng)銷商對(duì)生意持樂觀的態(tài)度，有清晰的發(fā)展方向和對(duì)未來的規(guī)劃，生意整體也在向好發(fā)展。

但絕大多數(shù)經(jīng)銷商的感受，是生意在變難，有很強(qiáng)的危機(jī)感。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象？

是前者的生意順風(fēng)順?biāo)?？還是后者所在的市場(chǎng)太差？

不同區(qū)域的市場(chǎng)是有差異的，但是從整體看，市場(chǎng)變化的趨勢(shì)是趨同的。每個(gè)經(jīng)銷商在生意發(fā)展的階段，都會(huì)有危機(jī)存在，關(guān)鍵在于能不能在危機(jī)中找到機(jī)會(huì)點(diǎn)。

這也是當(dāng)下所有經(jīng)銷商要思考的問題：當(dāng)下生意面臨的危機(jī)是什么？經(jīng)銷商的生意是否值得做？如果做，該如何做？

01 經(jīng)銷商的危機(jī)在哪？

經(jīng)銷商生意難做，問題出現(xiàn)在哪？

從內(nèi)看，生意進(jìn)入瓶頸，無法實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量的增長(zhǎng)和盈利。

從生意規(guī)模的角度來看，當(dāng)下很多經(jīng)銷商生意的自然增長(zhǎng)其實(shí)已經(jīng)停滯。經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)的天花板、品類生意的天花板，經(jīng)銷商生意發(fā)展到一定階段后，實(shí)際上增量的空間會(huì)越來越少。

過去經(jīng)銷商可能通過增加知名品牌就能輕松實(shí)現(xiàn)生意的增長(zhǎng)，但是當(dāng)區(qū)域商貿(mào)格局趨于穩(wěn)定時(shí)，知名品牌代理權(quán)也會(huì)相對(duì)穩(wěn)定，而小品牌帶來的增量十分有限，此時(shí)經(jīng)銷商的生意只能是存量的生意。

在這樣的背景下，很多經(jīng)銷商把注意力轉(zhuǎn)移到利潤(rùn)上。既然生意增量沒了，那就想辦法提高利潤(rùn)。

但注意力聚焦利潤(rùn)時(shí)，經(jīng)銷商會(huì)發(fā)現(xiàn)盈利水平十分有限。

一方面，整體管理效率低下。很多經(jīng)銷商還停留在過去的操作模式，內(nèi)部的人員、倉(cāng)儲(chǔ)、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等管理方式?jīng)]有更新?lián)Q代，依舊是過去的粗放式管理。

另一方面，運(yùn)營(yíng)成本不斷攀升。比如人員成本，可能十年前，業(yè)務(wù)工資三四千就可以，現(xiàn)在工資基礎(chǔ)都要六七千元，但實(shí)際上大流通產(chǎn)品的利潤(rùn)并沒有過多增長(zhǎng)，利潤(rùn)空間壓縮得很低。

再比如物流成本，在河南一個(gè)大商告訴新經(jīng)銷，每月僅車輛油費(fèi)就高達(dá)50萬，再加上司機(jī)、車輛維護(hù)等，都是不小的支出。

在業(yè)務(wù)高速發(fā)展時(shí)，這些問題都會(huì)被生意的增長(zhǎng)掩蓋，但是生意增量陷入停滯，問題的負(fù)面效應(yīng)就會(huì)凸顯，整體的盈利水平低下。

從外看，市場(chǎng)環(huán)境變化和渠道分化，導(dǎo)致經(jīng)銷商的生意被逐漸切割。

存量市場(chǎng)之下，供大于求，廠家之間的競(jìng)爭(zhēng)也在加劇，市場(chǎng)份額就那么多，有人搶得多，自然就有人搶得少。

在這個(gè)過程中，有些廠家為了進(jìn)一步提高市占率，就開始逐漸直控終端門店。從早期直控NKA門店，到現(xiàn)在開始直控地方性連鎖超市，以及品牌連鎖便利店。

同時(shí)，整個(gè)零售業(yè)態(tài)也在發(fā)生變化。零售場(chǎng)景從單一場(chǎng)景到了多元場(chǎng)景。過去零售的場(chǎng)景以傳統(tǒng)零售為主，核心是傳統(tǒng)線下流通和KA賣場(chǎng)兩種業(yè)態(tài)，但隨著線上的持續(xù)發(fā)展，零售場(chǎng)景開始出現(xiàn)多元化。

傳統(tǒng)零售、電商、社交零售，三種零售場(chǎng)景，傳統(tǒng)流通、KA、B2B、B2C、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等，N種渠道組合，衍生出各種新場(chǎng)景，新模式，新玩法，單一渠道量在減少。

到今天，整個(gè)快消品線上線下的銷售占比，已經(jīng)到達(dá)6:4的狀態(tài)。經(jīng)銷商的市場(chǎng)份額在被不斷切割，同行之間的競(jìng)爭(zhēng)加劇，必然會(huì)出現(xiàn)有些經(jīng)銷商杯淘汰出局的現(xiàn)象。

內(nèi)外部的雙重壓力之下，經(jīng)銷商的生意難做，成為一種普遍的現(xiàn)象。

那么，經(jīng)銷商的生意到底值不值得做？

02 經(jīng)銷商的生意值不值得做？

二月份，筆者拜訪了一個(gè)北京做水飲的經(jīng)銷商王總，做了不少產(chǎn)業(yè)，藥店、超市等等，2021年開始做經(jīng)銷商，現(xiàn)在年銷售額六千多萬。

王總告訴新經(jīng)銷，在他做的這么多行業(yè)里面，經(jīng)銷商雖然利潤(rùn)空間沒有暴利，但卻是最穩(wěn)定的一個(gè)行業(yè)。

從廠家到消費(fèi)者的鏈路看似很短，但在線下要付出的覆蓋成本，是復(fù)雜和龐大的。廠家直接做覆蓋，一是難以管理，二是成本難以控制。

所以，這個(gè)過程，需要經(jīng)銷商去做區(qū)域精耕。對(duì)于經(jīng)銷商來說，只要服務(wù)好終端客戶，渠道掌握在自己手上，生意就是可持續(xù)的。

具象一點(diǎn)，可以用一組數(shù)據(jù)，來看看商貿(mào)生意值不值得做。

在某地級(jí)市調(diào)研時(shí)，有位區(qū)域大商給了一個(gè)預(yù)估區(qū)域流通渠道市場(chǎng)容量的公式：

區(qū)域商貿(mào)流通渠道市場(chǎng)容量=門店數(shù)*日均銷售額*365

假設(shè)某地級(jí)市，有4000家門店，日均銷售額3000。

區(qū)域商貿(mào)流通渠道市場(chǎng)容量=4000*3000*365=43.8億

聚焦到某一個(gè)品類，例如休食，品類占比在25%。

區(qū)域商貿(mào)流通渠道市場(chǎng)休食品類容量=4000*3000*365*25%=10.95億

這種計(jì)算不一定是規(guī)范的，但其數(shù)據(jù)也能反映經(jīng)銷商的生意，肯定是值得做的。只要線下市場(chǎng)基礎(chǔ)的生意盤還在，經(jīng)銷商的價(jià)值就會(huì)一直存在。

但內(nèi)部和外部的沖擊仍在，當(dāng)下經(jīng)銷商的生意不再是幾個(gè)人，幾輛車，簡(jiǎn)單的組合在一起，就能做好的。對(duì)于經(jīng)銷商來說，競(jìng)爭(zhēng)的加劇，需要走出過去的舒適區(qū)。

03 經(jīng)銷商未來發(fā)展的幾個(gè)方向

過去一年，《新經(jīng)銷100人》報(bào)道了眾多優(yōu)秀的經(jīng)銷商，里面有很多轉(zhuǎn)型成功的案例。筆者結(jié)合這些案例，總結(jié)了經(jīng)銷商可以嘗試發(fā)展的四個(gè)方向。

1）數(shù)字化

經(jīng)銷商的數(shù)字化通常分為兩種，一種是模式數(shù)字化，一種是業(yè)務(wù)數(shù)字化。

模式數(shù)字化，比較典型的如B2B。通過平臺(tái)化運(yùn)營(yíng)，規(guī)?；咒N，實(shí)現(xiàn)更高效率的分銷覆蓋，再結(jié)合自身的服務(wù)優(yōu)勢(shì)，把區(qū)域生意做得更大。

但B2B模式有很明顯的局限性，一是B2B本質(zhì)上是一個(gè)規(guī)模化的批發(fā)生意，只是規(guī)模大、效率高，沒有解決基于動(dòng)銷邏輯下的終端客情維護(hù)、新品進(jìn)店、生動(dòng)陳列化等個(gè)性化的需求。

二是B2B對(duì)經(jīng)銷商在門店覆蓋能力要求比較高，比如休食、調(diào)味、水飲等品類的經(jīng)銷商，有一定小店分銷覆蓋能力，可以嘗試去做。

業(yè)務(wù)數(shù)字化，是當(dāng)下經(jīng)銷商必須要經(jīng)歷的階段。通過數(shù)字工具的使用，將生意的每個(gè)環(huán)節(jié)可以實(shí)現(xiàn)高效化、數(shù)據(jù)化、可量化。

網(wǎng)點(diǎn)數(shù)字化、商品數(shù)字化、人員數(shù)字化，從人為驅(qū)動(dòng)到數(shù)字驅(qū)動(dòng)。首先是效率的提升，其次是對(duì)于數(shù)據(jù)的獲取和應(yīng)用能力的提升，更好地輔助生意發(fā)展。

2）規(guī)模化

商貿(mào)流通行業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，生意模式已經(jīng)成了一套相對(duì)成熟的體系。大體來說，可以分為五種。

品牌運(yùn)營(yíng)商：代理一個(gè)大品牌，多城市多區(qū)域經(jīng)銷，或者在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)做得特別大，為品牌提供本地化運(yùn)營(yíng)的服務(wù)商。比較典型的如寶潔、伊利、蒙牛等，經(jīng)銷商靠一個(gè)品牌就能做大規(guī)模。

品類運(yùn)營(yíng)商：聚焦某一個(gè)品類，在該品類里面代理多個(gè)品牌，深度運(yùn)營(yíng)。這是當(dāng)下經(jīng)銷商把主流的一種發(fā)展方向，通過多品牌的組合，最大程度的搶占品類貨架，獲得在上下游的話語權(quán)。

渠道供應(yīng)鏈：具備通路利潤(rùn)分配權(quán)，甚至是擁有通路定價(jià)權(quán)的大型供應(yīng)鏈企業(yè)。比如全國(guó)性B2B平臺(tái)，全品類運(yùn)作，規(guī)?；采w，擁有極強(qiáng)的議價(jià)權(quán)。

配送商：主要是做深度分銷的品類，由廠家把控終端，需要大量的廠家人員操作，經(jīng)銷商僅僅是作為配送商來操作，經(jīng)銷商自主經(jīng)營(yíng)的權(quán)利被弱化。典型如可口可樂101分銷商。

批發(fā)商：代理少數(shù)品牌，但是品類豐富，大多數(shù)產(chǎn)品是從經(jīng)銷商手上拿，能夠給小店實(shí)現(xiàn)一站式供貨，早期商貿(mào)流通領(lǐng)域的主要模式。

在五種類型的經(jīng)銷商里，數(shù)量占比最大的兩部分配送商和批發(fā)商，是不具備競(jìng)爭(zhēng)壁壘的。它們把時(shí)間浪費(fèi)在大量低水平重復(fù)的勞作，工作非常繁復(fù)，但是無法有創(chuàng)造性的溢價(jià)出現(xiàn)，只能保持微薄的利潤(rùn)。

利潤(rùn)微薄，沒有足夠的資金留住人才，管理無法升級(jí)，最終導(dǎo)致邊際效應(yīng)遞減，最終被市場(chǎng)淘汰出局。

一部分經(jīng)銷商出局，必然伴隨一部分經(jīng)銷商做大。這些做大的經(jīng)銷商，以更快的速度、更低的成本、更高的效率、更優(yōu)的體驗(yàn)，服務(wù)終端，規(guī)模越做越大，最終成為區(qū)域大商。

3）全域運(yùn)營(yíng)

今天的零售場(chǎng)景，與二十年前相比，發(fā)生了顯著的變化。

過去零售場(chǎng)景核心是傳統(tǒng)零售，主要分為KA和線下流通，但是現(xiàn)在三種零售場(chǎng)景，傳統(tǒng)零售、電商、社交零售，N種渠道組合，消費(fèi)者被分散到不同的渠道購(gòu)物，單一渠道的量很少。

經(jīng)銷商必須要去適應(yīng)這種零售場(chǎng)景和渠道的變化，全域運(yùn)營(yíng)是不可避免的一個(gè)話題。不是說經(jīng)銷商要去做全渠道，而是要結(jié)合自身的優(yōu)勢(shì)，去拓展有機(jī)會(huì)有增量的渠道。

筆者前段時(shí)間在一線市場(chǎng)走訪時(shí)，就看到很多優(yōu)秀大商在新零售上做的不錯(cuò)。比如O2O、社區(qū)團(tuán)購(gòu)，這種需要本地供應(yīng)商的渠道，經(jīng)銷商其實(shí)是有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的。

4）自有品牌

在新經(jīng)銷之前的文章《經(jīng)銷商在當(dāng)下要盡快發(fā)育出來的四種能力》，提到過經(jīng)銷商要做好生意，必須發(fā)育出來的集中能力：

1）本地區(qū)零售網(wǎng)點(diǎn)的覆蓋能力

2）市場(chǎng)終端的服務(wù)能力

3）消費(fèi)者的營(yíng)銷能力

4）整個(gè)供應(yīng)鏈的管理的能力

當(dāng)經(jīng)銷商生意做到本地頭部之后，大多都具備了這幾種能力。在這樣的背景之下，經(jīng)銷商嘗試做自有品牌是一條不錯(cuò)的發(fā)展路徑。

一方面，從經(jīng)銷商角色轉(zhuǎn)換到品牌商角色，生意有了更大的想象空間，整個(gè)公司的運(yùn)作能力也會(huì)隨之提升。

另一方面，通過打造自有品牌，可以增強(qiáng)對(duì)渠道的掌控力，降低對(duì)一線品牌渠道滲透的依賴，同時(shí)也能獲得更好的利潤(rùn)。

寫到最后：

經(jīng)銷商群體一定不會(huì)消失，但隨著市場(chǎng)和渠道的變化，不斷進(jìn)化出新的能力。

對(duì)于經(jīng)銷商來說，如何抓住市場(chǎng)變化的機(jī)會(huì)，找到適合自身發(fā)展的方向，是未來生意可持續(xù)的保證。

4月6日-8日，第八屆中國(guó)快消品創(chuàng)新大會(huì)將在成都盛大開幕。4月8日，在【快消品分銷通路模式創(chuàng)新】論壇，新經(jīng)銷邀請(qǐng)到了十幾位優(yōu)秀的區(qū)域大商，現(xiàn)身說法，探討商貿(mào)流通領(lǐng)域生意增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，有興趣的經(jīng)銷商千萬不要錯(cuò)過。

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